La ley de la situación o ¿en qué negocio estamos?
Autor: Ricardo Yohalmo León
Estrategia de productos y servicios
04-03-2010
La "Ley de la Situación" fue enunciada en 1904 por la llamada "abuelita de la administración”, Mary Parker Follet (1868-1933). Sus teorías sobre la administración de empresas tiene ahora tanta validez como hace más de 100 años, pues fue precursora del trabajo en equipo, del trato humano al empleado y las comunicaciones de doble vía entre gerentes y subordinados, pero lo que nos ocupa ahora es lo que después se le llamó la "Ley de la Situación" o lo que es lo mismo: "¿En qué negocio estamos?", pregunta que debe hacerse todo empresario para juzgar la real dimensión de su producto o servicio.
El cliente de la Señora Follet, la primera consultora norteamericana en administración, era una compañía cuyos directivos decían estar en el negocio de las persianas para ventanas, pero al citar la "Ley de la Situación" logró convencerlos de que en realidad estaban en el negocio del control de la luz, lo cual amplió tremendamente el horizonte mercadotécnico de la empresa.
La contestación a la pregunta ¿En qué negocio estamos? tiene más importancia de la que usted cree, ya que adecuadamente contestada, puede mejorar la forma en que vende su producto, orientar mejor la publicidad o capacitar diferenciadamente a su fuerza de ventas. Ejemplos que pueden orientarle:
The LEGO Company considera que no está en el negocio de los juguetes sino más bien el negocio del desarrollo de los niños. Esto ya ha dado lugar a ciertas actividades y extensiones de líneas importantes. Lego ha probado con éxito una línea de productos de construcción diseñados especialmente para jubilados. Saben muy bien que en los países avanzados la población adulta mayor crece más que antes. ¿Y qué tiene que ver esto con el desarrollo de los niños? ¡Claro! Los directivos de Lego también toman en cuenta al niño que todos llevamos dentro. (1)
¿En qué negocio está Rolex? ¿En el de los relojes? Perdió. Mark H. McCormack, en una excelente obra titulada What They Don´t Teach You at Harvard Business School (Lo que no nos enseñan en la Escuela de Administración de Harvard), relata la experiencia que tuvo durante una cena con André Heiniger, en ese tiempo Presidente de Rolex. Un amigo se acercó a saludar a Heiniger y le preguntó:
§ “¿Cómo va el negocio de los relojes?"
§ “No tengo la menor idea”, dijo Heiniger.
El amigo rió. Allí estaba la cabeza de la empresa productora de relojes más prestigiosa del mundo diciendo que no tenía la menor idea de lo que ocurría en su industria.
Pero Heiniger hablaba muy en serio. “Rolex no está en la industria de los relojes”, continuó. Estamos en la industria del lujo.” (2)
Cuando le preguntaban al finado Charles Revson, fundador y ex presidente de Revlon, si el estaba en el negocio de los cosméticos, explicaba:
"En la fábrica se hacen cosméticos, pero en el mostrador vendo esperanzas", contestación creativa que no amerita más explicaciones. (3)
Preguntarse en qué negocio estaba, llevó a Xerox cambiar radicalmente su estrategia. Por eso usted la conoce ahora como "The Document Company", no como una compañía de fotocopiadoras. Así como los ejecutivos de Kodak saben que ellos no están en el negocio de la fotografía, sino en el de los recuerdos.
Por eso la declaración de misión de AT&T gira en torno de las comunicaciones y no de los teléfonos; la declaración de misión de Exxon gira en torno a la energía y no del petróleo; la declaración de la misión de Union Pacific gira en torno al transporte y no de los ferrocarriles y la declaración de misión de Universal Studios gira en torno al entretenimiento y no a las películas. (Véase a Fred Davis, Administración Estratégica, página 96). Así que si quiere definir su negocio, bueno fuera que tomara en cuenta lo que sigue.
NO ME OFREZCA COSAS
No me ofrezca cosas, ofrézcame medios para verme bien.
No me ofrezca zapatos, ofrézcame comodidad para los pies y placer al caminar.
NO me ofrezca casas, ofrézcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y agradable.
No me ofrezca libros, ofrézcame horas de placer y las ventajas del conocimiento.
No me ofrezca discos, sino el deleite y el sonido de la música.
No me ofrezca herramientas, sino las ventajas y el placer de hacer objetos bellos.
No me ofrezca muebles, ofrézcame comodidad y la tranquilidad de un lugar acogedor.
No me ofrezca cosas, ofrézcame ideas, emociones, ambiente, sentimientos y ventajas.
Por favor: No me ofrezca cosas. (4)
LO QUE USTED VENDE LO DEFINE EL CLIENTE
En la mayoría de veces, lo que cree usted que vende no es lo que cliente compra. Un vendedor puede creer que está vendiendo una casa, pero el comprador puede estar comprando estatus o clase social. Veamos lo que dice uno de los magos de la mercadotecnia, Ted Levitt, en “Comercialización Creativa.”
“… un producto tiene significado sólo desde el punto de vista del comprador o del usuario final. Todo lo demás se deriva. Sólo el comprador o el usuario pueden asignar valor, porque éste reside únicamente en los beneficios que él quiere o percibe.” (5)
Un producto es un manojo de cosas; es el paquete total de beneficios que el cliente recibe cuando lo compra. Un automóvil no es simplemente una máquina tangible para desplazarse, diferenciado visible o cuantificable por el diseño, tamaño, color, opciones, potencia o millas por galón. También es un símbolo complejo que denota condición, gusto, rango, logro, aspiración. El esfuerzo que hace por reducir el tiempo para seleccionar, entrenar, supervisar, motivar y ampliar su red de distribuidores, también sugiere que dichos factores son integrantes del producto que las personas compran y por tanto son aspectos por los que les puede diferenciar. (6)
El gran teórico de la administración del siglo XX, Peter Drucker, también es de la opinión que es el cliente el que define el producto:
“Lo que una empresa piensa que produce no es de primordial importancia, por lo menos no lo es para el futuro de la empresa ni para su éxito. Lo que el cliente piensa que está comprando, lo que considera que es valioso y es contundente, determina lo que un negocio es, lo que produce y si prosperará o no. Además, lo que el cliente compra y considera valioso jamás es un producto, siempre es una utilidad, es decir lo que el producto o servicio hace para él. El cliente es el fundamento de una empresa y es quien la mantiene con vida.” (7)
¿QUÉ VENDE HARLEY-DAVIDSON?
Estuvo a punto de ser solo un recuerdo dentro de la industria norteamericana, después de la vapuleada que le pegaron las motos japonesas, tales como Honda, Kawasaki, Suzuki y Yamaha, máquinas pesadas, de bajo precio y bien construidas. Afortunadamente en 1982, cuando estaba a punto de la quiebra, los 13 miembros del equipo directivo decidieron comprársela a su propietaria, la American Machine and Foundrry Company (AMF), quién creía que vendía motos. El nuevo presidente, Vaughn L. Velas, un apasionado del motociclismo, además de buscar la asesoría de W. Edgard Deming en materia de calidad, procedió con su equipo a definir qué vendían.
Rapp y Collins en su libro “Ganadores de Maximarketing”, lo expresan así:
“…Harley_Davidson no vende especificaciones de ingeniería, aun cuando debe mencionar algunas de ellas. Lo que vende es una mística una gran aventura, una hermandad, una declaración personal, un romance, una oportunidad social, una fuente de juventud, un desahogo, un estilo de vida.” (8)“No sólo estamos fabricando motocicletas, estamos transmitiendo una leyenda”, puede leerse en su declaración de misión. (9)
Respecto a la competencia japonesa que ha tratado de imitar el mercadeo agresivo de Harley, Michael O’ Keefe, quien fuera gerente de mercadotecnia de H-D, dijo:
“Nos gustaría que lo hicieran mejor. Nos convendría que hubiera más motociclistas; hasta yo los felicitaría por su éxito. Su problema es que siguen considerándolo como un negocio. Para nosotros es algo más: una diversión y una pasión, una razón de ser muy nuestra.” (10)
He aquí la clave del triunfo de H-D y la razón de que siga siendo un icono americano: PASION. Si usted como empresario o gerente llega a sentir eso por su producto o su marca, su triunfo está asegurado.
“Nuestro negocio no es hacer volar aviones.”
Es archiconocido el caso de Scandinavian Airlines System, SAS, que estuvo a punto de la quiebra en 1981, antes de que llegara a dirigirla uno de los mejores gerentes del siglo XX, Jan Karlzon, en ese tiempo un flamante y enérgico ejecutivo de 39 años, proveniente de una de las subsidiarias de SAS. (Véase “La gerencia de servicio”, de Karl Albretch y Ron Semke, 11)
Mientras que casi todas las demás aerolíneas estaban cercenando sus gastos con una energía que rayaba en la desesperación, Carlzon decidió ir exactamente en la dirección opuesta. Se embarcó en una hazaña de vida o muerte para hacer un viraje completo en SAS, y su estrategia cambió totalmente la actitud de la compañía ante sus clientes.
Lo que siguió fue un vuelco total de éxito espectacular, pues SAS pasó de los $ 8 millones de pérdida a una ganancia bruta de $ 17 millones sobre ventas de $ 2 billones en poco más de un año. SAS fue declarada "la aerolínea del año" y se proclamó como la empresa aérea más puntual de Europa. La compañía luchó por conseguir, y lo hizo con creces, un reconocimiento como "la aerolínea para el hombre de negocios". ¿A qué se debió el milagro? El presidente anterior creyó que estaba en el negocio de volar aviones, que lo que vendían eran asientos, Karlzon no. Casi todo su éxito lo atribuyó a los efectos de una filosofía de mercadeo engañosamente simple: asegurarse de que se está vendiendo lo que el cliente desea comprar.
"Mire – le decía Carlzon a todo el que quería oírlo en la compañía – durante demasiados años hemos venido orientados hacia la producción. Hemos venido concentrando casi toda nuestra atención en los aspectos materiales de volar aviones, y no lo suficiente en conocer qué quiere nuestro cliente y si lo que quiere se lo estamos dando. Es hora de que, como compañía, cambiemos el rumbo de nuestra atención. Nuestro negocio no es hacer volar aviones, sino atender las necesidades de viaje que tiene nuestro público. Si podemos hacer esto mejor que las demás compañías, resolveremos el problema. De lo contrario, no resolveremos el problema ni merecemos estar en el negocio". (12)
Deseo repetirle lo siguiente:
“Nuestro negocio no es hacer volar aviones, sino atender las necesidades de viaje que tiene nuestro público.”
Señor Gerente: ¿Y usted qué vende?
Es importante que sepa lo que vende, porque de eso puede depender el triunfo o fracaso de su empresa. Frank Lorenzo, el otrora autoritario Presidente de Continental Airlines, también creía que vendía asientos y eso casi llevó a la quiebra a la aerolínea y a él lo dejó sin trabajo.
Afortunadamente un brillante gerente, Gordon Bethune, sucedió a Lorenzo y cambió la orientación de la empresa. Lea lo que escribió Brian O’Really en Fortune Americas, septiembre 9, 2002.
“En febrero de 1994, cuando Gordon Betune asumió el puesto de jefe de operaciones de Continental, los calificativos de "motivado" y "contento" no servían para describir a ningún empleado. En aquel entonces, la compañía, cuya sede está en Houston, era una amalgama de cinco aerolíneas fusionadas por Frank Lorenzo, un ejecutivo del sector que tenía mala fama por sus técnicas de gestión. Lorenzo cometió un gran error estratégico. Llegó a la conclusión que los asientos de un avión eran un bien básico y que la aerolínea con las tarifas más baratas y los costos más bajos sería la dominante.” (13)
O sea que Lorenzo creía que vendía asientos y precio bajo, Bethune, servicio de calidad. ¿Resultados?
“En 1994, la aerolínea registró ingresos de 5.700 millones de dólares y pérdidas de 619 millones de dólares. Durante los primeros nueve meses de 1999, las ganancias han aumentado en 4.4 por ciento, hasta llegar a 331 millones de dólares, y los ingresos durante este año probablemente excedan los 8.000 millones de dólares. La empresa se había salvado.” (14)
Así que mas vale que defina bien lo que vende.
Látigos para coches de caballos.
Hoy usted no encontrará ninguna fábrica de látigos para los que manejaban los coches de caballos. Desaparecieron con la llegada del automóvil, pero a finales de la década de 1880 había fábricas muy prósperas.
Desgraciadamente, las empresas que fabricaban estos aditamentos pensaban en solo en términos del producto final que compraban sus clientes. Con el auge del automóvil, la demanda de látigos descendió significativamente. Pero al mismo tiempo las personas que utilizaban el nuevo medio de transporte necesitaban gafas protectoras, guantes, mantas de viaje y bufandas. Con el paso de los años, mientras la industria productora de látigos para coches de caballos desaparecía, las empresas que fabricaban accesorios para automóviles crecieron muy rápido. El error estuvo en que los fabricantes de látigos no entendieron que, en realidad, estaban en el negocio de los accesorios del transporte. Si hubieran entendido esto, podrían haber pensado en el futuro y haberse convertido en las compañías que crearon y comercializaron los muchísimos accesorios que se idearon para el automóvil. (Manual del consultor, Greenbaum, página 28, 15.).
En su obra clásica How to write a good advertisement, el pionero de la mercadotecnia directa, Víctor Schwab, citado por Rapp y Collins (4) cuenta la historia de cómo, hace unos 200 años, el doctor Samuel Johnson abrió la subasta de la vieja cervecería Anchor en Londres. (16)
“No estamos aquí para vender calderas y cubas, sino más bien la posibilidad de enriquecerse más allá de los sueños de la codicia.”
En la obra de Schwab también se cuenta la forma supuesta en que Daniel Webster pudo haber subastado la granja de cierto amigo en New Hampshire:
“Amigos: No vamos a subastar las 34 excelentes vacas lechera de Tom Brown…o sus 80 acres de buena tierra…o su sólida casa que ha visto pasar 20 inviernos. No. Voy a brindarles la oportunidad de morder una manzana roja cuyo jugo les va a correr por la comisura de la boca….de oler el aroma de la paja recién cortada… de beber en su mesa el agua clara de un arroyo de la montaña…de sentir crujir la nieve bajos sus pies… y de tener los mejores vecinos del mundo.” (17)Al mismo Alfred Hitcock, célebre director de cine británico, especializado en el cine de terror, cuando uno de sus admiradores le preguntó en qué negocio estaba, dudó un momento y luego, como hábil mercadólogo le contestó:
"Estoy en el negocio de la carne de gallina".Pregúntese, pregunte a sus empleados, pregunte al consultor de su preferencia.
"¿En qué negocio estamos?" Puede llevarse sorpresas.
BIBLIOGRAFÍA CITADA
1. RAPP, S. y COLLINS, T. Ganadores del maximarketing. Edit. McGraw- Hill Interamericana, México, D. F. Traducción. de la 1ª. Ed. en inglés. 1994. pp. 225-256.
2. McCORMACK, M. H. Lo que no te enseñarán en la Facultad de Negocios de Harvard. Lasser Press Mexicana, S. A. México, D. F. Traducción del inglés. 1992.244 p.
3. KOTLER, P. y ARMSTRONG, G. Fundamentos de mercadotecnia. Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S. A., México, D. F. Traducción de la 2ª. edición en inglés. 1991; p.256.
4. DAVIS, F. Conceptos de administración estratégica. Prentice-Hall Hispanoamericana, México, D.F. Traducido de la 5ª edición en inglés. 1997; pp.92.
5. LEVIT; T. Comercialización Creativa. Compañía Editorial Continental. México, D.F. 4ª. Impresión. Traducido del inglés. 1987; p. 192.
6. Ibid, p.130.
7. DRUCKER, P. Managemente: Task, Responsibilites and Practices. Harper & Row, New York. 1974. pp. 61.
8. RAPP/COLLINS, Opus Cit., 234.
9. DAVIS, Opus Cit., 93.
10. RAPP/COLLINS, Opus Cit., 237.
11. ALBRETCH, K y ZEMKE, R. La gerencia de servicio. Editorial Legis, Bogotá, Colombia. Traducción del inglés. 1990; pp. 22-26.
12. Ibid, p.25.
13. O’REALLY, B. Fortune Americas, septiembre 9, 2002.
14. Ibid, p. 18.
15. GREENBAUM, T. L. Manual del consultor. Ediciones Díaz de Santos, Madrid, España. Traducción del inglés. 1996; p.232.
16. McCORMACK, Opus Cit., 167.
17. GREENBAUM, Opus Cit., p.130.
Ricardo Yohalmo León - yohalmoleonarrobayahoo.com
Es ingeniero agrónomo de la Universidad de El Salvador, con una maestría en ciencias de la Universidad de Puerto Rico y otra en administración de empresas de INCAE Business School, ex ejecutivo de empresas nacionales e internacionales, profesor universitario a nivel de maestría de varias universidades, consultor en mercadeo y gerencia estratégica, conferencista sobre temas de mercadeo, gerencia moderna y estrategias de competencia, escritor de libros, tales como “Mercadeo para médicos y odontólogos”, “La gerencia caminante”, “Los cien errores mas frecuentes de los gerentes, y como corregirlos”, “Elogio de la lectura” y otros. Mas información en su web site y su blog.
www.gerenciasigloxxi.com - http://gerenciayempresa.wordpress.com
jueves, 4 de marzo de 2010
En Búsqueda de la Excelencia: La ley de la situación o ¿en qué negocio estamos? | GestioPolis
martes, 2 de marzo de 2010
En Búsqueda de la Excelencia: The Oposite
Sin embargo sus instintos le habían dicho que no lo hiciera, ya que las probabilidades de que ella se fijara en él con tantos factores en contra eran demasiado pequeñas.
De acuerdo al principio de "hacer todo lo contrario a como habías actuado anteriormente" George procedió a entablar conversación con ella actuando exactamente de esa forma: se mostró seguro; dijo toda la verdad sobre su persona; fue sincero... y el resultado al final fue éxito total.
Para no hacer largo el cuento, George en poco tiempo consiguió todo lo que siempre había deseado... pero llevándole la contraria a sus instintos. Con ésta anécdota quiero ilustrar el punto de que muchas veces queremos que en nuestras vidas se empiecen a ver otros resultados mejores que los obtenidos a la fecha, pero no queremos cambiar en nada ni actitudes ni acciones.
Con ello lo único que hacemos es caer en el principio que reza "Es de tontos esperar resultados diferentes haciendo exactamente lo mismo de siempre". Y ello es totalmente cierto. Periódicamente deberíamos revisar los resultados obtenidos por nuestras acciones y omisiones y una vez hecho un balance determinar cuales de ellas nos han alejado de nuestros objetivos y metas y proceder en consecuencia a hacer exactamente lo contrario; siendo ésta la única forma de obtener mejores resultados en el futuro. Mientras sigamos aferrándonos a esquemas mentales que nos están deteniendo en nuestra búsqueda de la excelencia, seguiremos perdiendo nuestro tiempo sumidos en la vana esperanza de que algún día las cosas cambiarán o mejorarán a nuestro favor. Les recomiendo que de actuar así consigan una silla; se sienten cómodamente en ella y esperen sentados. Dixi.
sábado, 27 de febrero de 2010
NUESTRA SOLIDARIDAD PARA EL PUEBLO CHILENO
En momentos así es cuando nos damos cuenta de que la vida es valiosa y efímera y por ello debemos tratarla como un bien perecedero y prestado, el cual en cualquier momento nos puede ser quitado.
Rogamos al Creador que el pueblo chileno - y el haitiano; y el japonés y el de tantos países que están pasando por situaciones parecidas o trágicas - logre levantarse lo más pronto posible y que se pueda recuperar para continuar con la misión como país que tienen por delante. Así será.
Yohel
miércoles, 24 de febrero de 2010
Las incompetencias de los modelos de gestión humana basados en competencias | GestioPolis
Las incompetencias de los modelos de gestión humana basados en competencias
Autor: Lucero Celis Carvajal
Gestión por competencias
08-02-2010
Hace aproximadamente cuatro años se introdujo entre nosotros el tema de la “Gestión humana basada en competencias” y hoy nos inunda en su diseño y despliegue.
Convencidos algunos de sus verdaderos beneficios, entusiasmados otros por una moda de la cual no hay que quedarse atrás, se ha ido incrementando su aplicación.
Estos cuatro años resultan suficientes para apreciar la evolución de las prácticas de esta forma de gestionar las personas y sus respectivas contribuciones a los negocios. Hemos conocido de organizaciones que, sistemáticamente, adelantan su implantación, la revisan y ajustan, así como muchas otras que, improvisadamente, se sumergen en un mar de aproximaciones e imperfectas imitaciones y otras tantas que precavidamente esperan conocer más de las bondades de tales propuestas.
La razón fundamental que ha inducido a las empresas a adoptar el modelo de competencias, casi siempre ha sido el requerimiento de las normas ISO para la certificación empresarial, asumiéndolo algunas como una oportunidad para desarrollar procesos humanos más sistemáticos y otras como una obligación que hay que cumplir.
Sin haber adelantado ningún proceso técnico de indagación (esperamos hacerlo más adelante), hemos venido apreciando algunas ligerezas y desmanes en la construcción y desarrollo de los denominados “modelos de competencias” que nos han despertado inquietudes y preocupaciones.
Con frecuencia nos hemos preguntado sí las personas que están adelantando los procesos de diseño e implantación de los enfoques de competencias conocen realmente el alcance de tal concepto. Nos ha parecido que se ha continuado trabajando con los tradicionales constructos psicológicos aportados por la psicología diferencial y que únicamente se les ha “re-encauchado” con el nombre de “competencias”.
Y en ello no habría nada de malo sí el abordaje estuviera fundamentado en análisis sistemáticos y en prácticas cuya validez estuviese explícitamente demostrada, ya que, precisamente, una de las precauciones que se debe tener presente al iniciar la implantación del modelo de competencias es no desconocer lo existente en la empresa. Lo que queremos decir es que los esquemas de gestión tradicionales son válidos para el momento, porque ellos también han tenido el propósito de lograr la efectividad de las personas en el trabajo.
Nos sorprende la ligereza con la cual se inician proyectos que pretenden enfocar la gestión humana por competencias, poco determinados por las características particulares de cada organización, por sus necesidades estratégicas y sus particularidades culturales. La discusión gerencial que debe dar origen a concluir en forma fundamentada las competencias esenciales u organizacionales que deben desarrollarse en los empleados se subestima y la conducción de los denominados “paneles de expertos” se realiza en forma poco metódica y viciada de apreciaciones parciales o superficiales.
La incomprensión del concepto de “rol” y la falta de análisis de las estructuras organizacionales, para determinar cuáles son los roles para los cuales es necesario definir las competencias, es otra falencia que hemos apreciado. Diseñar perfiles de competencias para cada puesto de trabajo es perpetuar la alienante concepción de la “especialización en el trabajo” y reducir, por ende, las posibilidades de crecimiento y desarrollo de las personas, con miras a aumentar su empleabilidad.
La circunscripción al modelo funcional (inglés) o al modelo conductual (americano) en forma excluyente, ha conducido a la definición incompleta de los perfiles de rol. Desconocer la importancia de las competencias personales básicas, que por ser tan difíciles de desarrollar se vuelven determinantes de las demás, equivaldría casi a trabajar con los tradicionales enfoques del análisis funcional. Sin embargo, desatender los aportes del enfoque funcional que permite la definición de normas de competencia laboral, sería tan inconveniente como alejarnos de los estándares que permitirán, más adelante, la certificación de las personas en sus respectivas ocupaciones.
Pero si bien hemos apreciado ligereza en la fase de la “identificación de las competencias”, mucho más podríamos decir en lo relacionado con la “evaluación de las competencias”. La falta de criterios objetivos y la escasa disposición de instrumentos igualmente confiables y válidos para medir lo que se pretende evaluar ha repercutido en subjetivas consideraciones sobre el nivel de competencias de las personas. El poco conocimiento de las metodologías de mayor eficacia y de mayor capacidad predictiva en la evaluación de competencias es muy generalizado.
Y qué se está haciendo en procura del desarrollo de las competencias? Es aquí donde vemos el mayor desafío y, paradójicamente, donde existe menor disponibilidad de experiencias y prácticas exitosas, que permitan obtener conclusiones aplicables para los interesados en estos enfoques.
El afán de seguir los dictámenes de las “modas gerenciales” impide que se reflexione sobre sí existirán algunos pre-requisitos organizacionales para implantar un enfoque como el de competencias. Nosotros creemos que sí existen unas condiciones que deben darse previamente a la decisión de emprender este proyecto.
PRE-REQUISITOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
1. La alta dirección debe entender ampliamente el modelo, dedicar tiempo a su planeación y orientación y debe ejemplificar con su estilo lo que significa “gerenciar las competencias”.
2. Los lineamientos estratégicos de la organización deben estar suficientemente claros y completamente asimilados o comprendidos por los niveles de dirección. Desde esta plena comprensión se pueden determinar con plena conciencia las competencias de prioridad en la organización.
3. En la cultura de la organización debe imperar compromiso por el trabajo, interés en el mejoramiento personal y del trabajo y una actitud favorable hacia la medición.
4. La estructura organizacional deberá estar claramente diseñada y no deberán avisorarse cambios inmediatos sobre la estructura de cargos y/o roles.
5. El clima organizacional debe ser favorable y, en lo posible, ausente de tensiones que frenen u obstaculicen el desarrollo del proceso.
6. Deberá existir disposición para constituir equipos consultores internos que aporten análisis y datos sobre las exigencias laborales, profesionales y organizacionales, los cuales a su vez se constituyen en insumos para la construcción de los mapas de competencias.
7. La disponibilidad de los integrantes de los equipos consultores presupone la destinación del tiempo y atención necesarias para el estudio y desarrollo del modelo, a fin de evitar la prolongación de un proceso que fácilmente puede caer en obsolescencia, dadas las rápidas transformaciones de los roles de trabajo.
CRITERIOS PARA LA EFECTIVA IMPLANTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIAS
Cumplidos estos pre-requisitos, se podrá dar inicio al proceso de implantación del modelo, para lo cual es indispensable atender a algunos criterios que delinean su desarrollo y definen la efectividad de su aplicación:
1. Las competencias organizacionales deben tener una alta identificación con los lineamientos estratégicos: las competencias genéricas deben corresponder fielmente a los comportamientos que los imperativos estratégicos demandan de las personas. En la enunciación y descripción de las competencias debe estar impregnado el componente estratégico y cultural de cada organización y no debe limitarse a una copia “simplista” de las definiciones textuales de los glosarios genéricos de competencias o calcados de otras empresas.
2. El mapa de competencias estará levantado sobre roles y no sobre cargos. Sin desconocer la especificidad funcional, existirá claridad en el diseño de perfiles por roles, lo cual significa trabajar sobre categorías de responsabilidades más amplias que faciliten la polivalencia y polifuncionalidad de las personas y auspicien la empleabilidad.
3. La metodología para levantar los perfiles de dichos roles no debería basarse únicamente en la información suministrada por los mejores desempeñantes de tales roles (enfoque comportamental), porque se correría el riesgo de diseñar perfiles para las exigencias de hoy y subestimaríamos aquellas que se requieren para la organización del futuro.
4. La operacionalización o descripción de las competencias debe hacerse después de un amplio reconocimiento por expertos autorizados para determinar factores claves de éxito en los cargos y el debate sobre las precisiones semánticas que permitan la construcción de un sistema de significados comunes y la obtención de criterios de evaluación homogéneos y objetivos.
5. La metodología de construcción de los perfiles de competencias deberá ser de naturaleza mixta, con el fin de integrar los valores particulares de cada uno de los enfoques propuestos por las escuelas norteamericana e inglesa. Las competencias comportamentales son más consistentes, y por ello, es necesario identificarlas. Las competencias laborales o funcionales tienen que ver más con los conocimientos aplicados en el trabajo y, por tanto, son también factores claves de éxito.
6. Construir el mapa de competencias con criterios de precisión y validez no significa prolongar en el tiempo su aplicabilidad. La rapidez de la evolución de las exigencias organizacionales y ocupacionales demanda que estas herramientas sean oportunas y prácticas, a fin de evitar que su excesiva y meticulosa planeación las convierta en obsoletas y poco digeribles.
7. Los mecanismos de evaluación deben elegirse basándose en el conocimiento de su pertinencia con la variable a evaluar y su aplicabilidad en la cultura organizacional en la que se despliega la evaluación. La aplicación, por ejemplo, de sistemas multievaluador o de 360º reclama una cultura especialmente desarrollada que facilite su asimilación. El diseño de instrumentos específicos, con sus debidos estudios pilotos, el entrenamiento a evaluadores y la preparación del ambiente apropiado a tales efectos es condición fundamental para obtener mejores resultados en una tarea tan exigente y delicada.
8. Los asesores que apoyen la construcción del modelo de gestión humana por competencias deben ser poseedores de la solvencia profesional que concede la experiencia, más allá del conocimiento teórico de tan fácil acceso por estos días. Deben, además, ser conocedores de las limitaciones que cualquier estrategia administrativa, como la analizada, plantea y deben estar apoyados en metodologías propias y aplicables a la naturaleza de nuestras organizaciones.
Las anteriores apreciaciones son responsabilidad exclusiva de la autora y surgen de la experiencia recopilada particularmente en estos días, en los que, tal como se mencionó al principio, se han observado ligerezas que atentan contra la efectividad y utilidad de un modelo de gestión que en muchas organizaciones transnacionales y en países desarrollados ha sido demostrada.
Nos queda el interés de seguir haciendo estos análisis y por ello es probable que en una nueva oportunidad les estemos compartiendo nuevas conclusiones.
Psicóloga, especialista en gerencia del desarrollo humano y master en administración. Docente universitaria de posgrado. Executive Coach, certificada por Coaching Hall International. Experiencia como Directora de Desarrollo Humano en el Sena, Cooperativa Cafetera Central y Coltejer.
Directora y accionista principal de Celis, Gestores de Talento Organizacional.
martes, 23 de febrero de 2010
En Búsqueda de la Excelencia: El Kilómetro Extra
En la parte externa de su ventana en el piso decimoséptimo vio un andamio con algunos empleados lavando ventanas desde allí.
Rápidamente escribió una nota y la sostuvo contra la ventana para que la pudiesen ver. La nota les preguntaba si no estaban interesados en un seguro de vida, accidente o invalidez.
Los hombres respondieron, bromeando, que no podían parar con lo que estaban haciendo para hablar con él, pero si deseaba unirse a ellos sobre el andamio, estaban dispuestos a escucharlo mientras trabajaban. ¡El vendedor aceptó su propuesta! Usando un cable adicional desde el techo, se bajó él mismo hasta el andamio. En el transcurso de su conversación, ¡le vendió a uno de los hombres un seguro de vida por cincuenta mil dólares!
A veces usted debe ir a lugares especiales y encontrarse en situaciones especiales, caminando el kilómetro extra, para tener éxito.
Los fracasos busca métodos placenteros, los éxitos resultados.
Hebreos 12:11
Al presente ninguna disciplina parece ser causa de gozo, sino de tristeza; sin embargo, a los que han sido ejercitados por medio de ella, les da después fruto apacible de justicia.
lunes, 22 de febrero de 2010
Principios para alcanzar el éxito en la vida | GestioPolis
Autor: Walter Alexander Romero
Autoayuda y superación personal
22-02-2010
Introducción
. . . . Dijo DIOS: “Haya luz”, y hubo luz.
DIOS vio que la luz era buena, y separó la luz de las tinieblas.
DIOS llamó a la luz Día y a las tinieblas Noche. Atardeció y amaneció: fue el día primero.
. . . . Dijo DIOS: “Hagamos al hombre a nuestra imagen y semejanza. Que tenga autoridad sobre los peces del mar, sobre las aves del cielo, sobre los animales del campo, las fieras salvajes y los reptiles que se arrastran por el suelo.”. . .Y atardeció y amaneció: fue el día sexto.
Las escrituras anteriores tomadas del libro de Génesis, nos demuestran una vez más que somos hombres y mujeres de éxito, ya que desde el principio de nuestra existencia, DIOS nos dio la dirección del mundo y la autoridad suficiente para controlar a todo ser viviente que se mueve sobre la tierra. No cabe duda que toda la creación es el acontecimiento perfecto del gran poder del Altísimo. DIOS no se equivocó jamás. Aquí inició una historia; un relato que muchos ya conocemos.
Desde la creación hasta nuestros días nadie a podido dar una respuesta exacta, acerca de los fracasos del hombre, DIOS es perfecto, pero los humanos nos equivocamos a diario ¿Qué podemos hacer ante el fracaso?.
Las siguientes páginas están en función de quince principios orientados a mejorar nuestra actitud hacia el fracaso y visualizarlo como la oportunidad más cercana al éxito, si te sientes derrotado y sin fuerzas para seguir, estoy seguro que te ayudarán a salir adelante, recuerda que “el cambio es mejor si en realidad queremos cambiar”.
Hasta ahora, no he conocido a nadie que diga que le ha sido fácil alcanzar el éxito, ni siquiera las historias de importantes hombres que han aportado grandemente a la humanidad, todos pasaron por situaciones difíciles, sin embargo, no se detuvieron ante las adversidades, siguieron adelante, todo por dar su esfuerzo y un poco más...
En realidad no espero compartir el mismo pensamiento, respeto profundamente las diferentes ideologías y puntos de vista, pero la experiencia me ha enseñado que solo el hecho de querer alcanzar el peldaño más alto de la escalera del éxito, une a todos los seres humanos en un mismo corazón, en una misma meta.
Talvez, existan mejores formas o principios que nos lleven a la cumbre, para mi, son los que éstas a punto de conocer, no te detengas, las oportunidades entran por la puerta de atrás, aprovéchalas, sé un ganador, aferrate a tu vida y recuerda: “No existe un momento, ni un lugar para triunfar, lo que existe es el deseo y la voluntad para hacerlo; la decisión es tuya, no dejes que el fracaso decida por ti”.
Yo quiero triunfar ¿Y tú?...
Descargar Originalsábado, 20 de febrero de 2010
En Búsqueda de la Excelencia: Como ser proactivo
La "proactividad" es una de estas palabras que se ha puesto de moda en el ambiente laboral. Se define, a grandes rasgos, como la actitud de tomar control sobre nuestra conducta, tomando la iniciativa para las acciones y haciendo respetar ante todo la libre elección de las mismas, y asumiendo la responsabilidad y las consecuencias que se desprendan de ello. Se impone como la contra a la "reactividad". Mientras que el reactivo sufre por las circunstancias, el proactivo las aprovecha para convertirlas en oportunidades.
Hoy los empleadores suelen incluir este término en las búsquedas de personal, como manera de expresar el tipo de persona que les es de utilidad y conveniencia. Para elevar nuestra proactividad, debemos tomar la decisión de ser más asertivos, arriesgados aunque cautelosos, respetuosos, y debemos tomar la responsabilidad por nuestras acciones y conductas, siempre tendientes a una meta beneficiosa para el trabajo que estemos realizando.
Esto implica saber dar a las cosas su lugar. Aunque la familia es una prioridad absoluta, la proactividad también incluye saber diferenciar la vida familia y personal de la vida laboral. Cuando estés en la oficina, intentá mentalizarte en las tareas por cumplir allí, en lugar de estar pensando en las cosas que quedaron sin hacer en casa. Esto puede ser alcanzado mediante técnicas de concentración, para poder ser más productivos en nuestras labores.
Pensar a largo plazo es otra manera de ser proactivos. Si tenés que realizar una tarea que considerás inútil, podés elevar esta preocupación a tu superior, siempre y cuando al mismo tiempo propongas alguna mejora que pudieras realizar sobre la misma. De lo contrario, sólo estarías quejándote, y en este caso vas a tener que hacer la tarea de todos
modos. Sin embargo, si no tenés una mejor manera de llevarla a cabo, o no sabés que otra cosa proponer, entonces cumplí la labor asignada pensando en que este es un escalón más en una larga escalera.
El trato y la cordialidad son muy importantes en la proactividad. Procurá siempre conducirte con buen humor y con respeto hacia los demás. Después de todo, esta cordialidad será sumamente beneficiosa para tu carrera. Intentá dejar de lado los comentarios, los chismes de oficina y todo aquello que no sea relevante para tu labor, puesto que estás en esa oficina para cumplir un trabajo: la socialización será inherente a la relación, pero no debe ser tu objetivo primario.
La innovación y la creatividad son sellos distintivos de la proactividad. Cuando estés realizando labores, pensá en maneras más eficientes de hacerlas. Si se te ocurren, ponelas por escrito o comentáselas a tu superior. Estas maneras más eficientes reducirán el tiempo de trabajo, logrando más y mejores objetivos. Y no te desalientes si no lográs obtenerlas, sólo tenés que estar atento por si llega la inspiración. La persona proactiva no es un visionario empedernido, sino que es un trabajador constante, que suele ver las cosas desde otro punto de vista.
Fuente: http://trabajo.comohacerpara.com/n5372/como-ser-proactivo.html
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